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绩效管理改革的试行方案在全院铺开试行

2018-06-10 13:07 来源:未知 点击数:            

如今的株洲市中心医院以一种全新的面貌展现在世人面前:42个临床科室、9个医技科室已能涵盖大型综合性医院的所有诊疗科目;在硬件配置上,诸如pet-ct、3.0t磁共振、数字血管造影系统等一大批高精尖设备也悉数装备到位。

以人为本 提升服务质量

心脏、脑血管和肝胆在株洲发病率最高,病员最集中,患者流失也最严重。

与此同时,在总面积不过1.1万平方公里的株洲市,充斥着大小百余家规模医院,但高品质的医疗服务却明显供给不足。

她引进了与国际、国内尖端技术接轨的高科技医疗设备,始终站立在疾病治疗的最前沿,忠诚地守卫着这座城市里每一位居民的健康。

2012年,一场不小的风暴在该院掀起————这所伫立湘江东岸60年、全市唯一一家三级甲等医院要“搬家”了。这是刚上任不久的省政协委员、株洲市中心医院院长蔡安烈要面对的第一件事。

制度创新 激发人才活力

“精医民恙,善行人生”是株洲市中心医院倡导的精神,而“尽心尽力,无微不至”则是其服务理念。但如何让这一精神、理念深入人心?

喻女士是中心医院风湿免疫科的“老病号”,2014年10月,她在写给医院的感谢信中说道:“这次住院让我感觉到中心医院搬迁后不仅外貌发生了改变,医生、护士的精神面貌也焕然一新。”原来,喻女士在住院时免疫力低下,而与她同病室的病人突患严重的上呼吸道感染,为了避免交叉感染,主治医生张医生及时给喻女士调整病房。出于感激,喻女士在看到张医生的女儿时,拿了一个小“红包”给孩子。第二天,张医生拿来一张收费单给她,喻女士给小孩的“红包”变成了她的住院预交款。近两年来,在株洲市中心医院类似的故事俯拾皆是。

每年,株洲市政府部门都会牵头组织一次 “院士专家株洲行”活动,一些顶级医院的院长和大牌专家都会来此交流。

正是在这一系列有效举措下,株洲市中心医院的医德医风有了明显改观。2013年在市公立医院管理处组织的第三方满意度调查中,上半年“综合满意度”中心医院首次排名第一;下半年,“社会满意度”排名第一。

其实,自1986年参加工作以来,蔡安烈就一直在株洲市医疗系统工作,当过医师、做过科主任、还在市中医伤科医院任了6年院长。无论是专业技术方面、还是管理能力,他都十分突出。2012年,当他知道自己即将调动的消息时,颇感意外,坦言“犹豫许久,压力山大”,因为他当时任院长的市中医伤科医院是其母亲一手创建起来的,医院虽小,但人员齐心,管理得心应手,他能够将更多的时间投入学术研究。思考再三,出于对事业平台的追求以及市委、市政府的信任,蔡安烈最终顶着巨大的压力走马上任。而上任后的第一件事,就是要啃“搬迁”这块硬骨头。

“不能在明年3月19日实现整体搬迁,我就辞去院长职务。”2012年年底,蔡安烈当着市委领导的面主动立下了军令状。

如今,株洲市心脏中心已完成中国医学科学院阜外心血管医院高危心脑血管疾病患者登记;开始国家心脏中心阜外心血管病医院高血压诊治中心项目“单基因心血管病多中心合作研究”。

以此为突破,蔡安烈决定将此3大中心纳入医院学科发展的优先项,着力打造一批“立足株洲、享誉湖南、迈向全国”的优势学科群。

在邀请专业咨询机构进行考察后,中心医院便单独成立绩效管理办公室并安排专人管理。不久,绩效管理改革的试行方案在全院铺开试行。

另址迁建 勾勒发展宏图

“株洲的医院很多,有数量,但却没质量。”面对株洲医疗卫生市场的实际情况,蔡安烈没有半点犹豫,他深知,如果不积极实施搬迁,医院的发展很有可能会走进一个“死胡同”。

同时,多措并举实施惠民便民举措。推行多层次预约,治理挂号难,大力推行官网预约、电话预约,强力普及分时段诊疗;推行银行卡预约;创新探索微信预约。“看病也有售后”,成立了病友服务中心,为患者提供导诊、咨询、代取化验单、回访咨询等10余项服务;“看病也贴心”,成立了客服中心,提供免费电话传真、复印,代召的士,手机充电,生日祝福、国际友人免费导诊翻译等服务;“看病有关爱”,成立了株洲市中心医院健康关爱中心,这也是湖南省第一家在市级医院创办的“以患者为中心”的实体服务机构。

之后,蔡安烈带着本院学科骨干辗转于京、沪之间。与国内心血管、脑血管及肝胆治疗领域的一批医疗航母反复接触、协商,“期间,吃过闭门羹,受过白眼,但终究靠真诚和毅力赢得感动、达成了合作”。

随后,该院又与上海复旦大学附属华山医院、第二军医大学上海东方肝胆外科医院先后缔盟,并联合成立了“株洲市肝胆胰中心”和“株洲市脑血管病中心”。

蔡安烈从中找到灵感,“如果通过有偿的院际合作,与这些顶尖医院能实现高位对接,建立常态化的互动交流机制,则完全可以借助‘巨人之手’,迅速弥补本院学科中心建设中的技术短板问题。”

雷厉风行的蔡安烈很快将自己的想法公之于众。两个月后的一次管理层会上,他提出通过绩效工资改革,调动全员积极性,同时大力推行精益化管理。

疑虑、迷茫、困惑…………种种情绪在医院员工中逐渐蔓延。40个科室、千余名住院患者如何才能有条不紊地整体搬迁?搬迁之后的业务量会不会下降?

株洲市领导对于这个想法给予了充分肯定,并承诺:每年由财政划拨一笔专项经费,扶持中心医院3大中心的构建和发展。

为了尽可能缩短工期,蔡安烈一头扎进工地指导扫尾。即便如此,至新院调试完毕时,留给他的进场时间也只剩一周。一周内,他必须要把老院的1000余住院患者全部迁移过来。

在市委、市政府的大力支持下,中心医院又邀请湘雅名医舒畅教授来院,开展深度合作,打造知名专家工作室,这标志着株洲市心脏中心建设和发展的进一步延伸。

任何一项改革,既需要冲破思想观念的束缚,又要突破利益固化的藩篱。推动绩效考核迎来了各种阻力和障碍。但这并未能阻碍蔡安烈前行的步伐。“制度对大家都是一样的,只要我们出于公心,让真正想干事,能干事的人得利,就一定能被理解和接受。”

“对于疾病和健康我们还不能做到无所不能,对于病人的诉求我们也无法全部满足。但是我们可以尽我们的爱心,给予来医院寻求帮助的人,以力所能及的治疗和细心的照顾,善待每一个人。”这是株洲市中心医院全体医护人员的共同心声。

蔡安烈的担忧不无道理。早在十多年前,株洲市一医院(中心医院迁建前母体)在湖南省是继湘雅各附属医院后的第四个临床教学医院,声誉在全省排在前列。之后由于受场地限制,加上医院自身管理问题和学科氛围不浓等原因,其综合能力渐渐衰退。全院只有30来个临床科室,以及几幢仅能容纳800张病床,连停车都成问题的老楼。

她,就是株洲市中心医院。

医护人员综合素质不断提升的同时,医院各项制度也在日益完善。

只要不开会,蔡安烈每天都坚持在早上7点40前到医院上班,几乎每天下班都是走得最晚的一个。“蔡院长经常晚上很晚了还在医院巡视,且事无巨细,哪怕是走廊的灯坏了,他都会马上打电话安排人去修,因为怕影响患者行动。”中心医院员工告诉记者。

制度的创新打破了原有的僵局,效果开始显现。“大家的干劲一下子被激发出来。比如康复科治疗师现在周末都不愿休息,因为治疗例数越多,费用控制得越好,患者满意度越高,他们的绩效奖金就越多。”中心医院的一名医生这样说。

拥有人才,还得用好人才。中心医院根据病区设置和职能科室设置,顺利完成了医、药、技等部门管理岗位的调整,一批“讲大局、敢担当、有本事、肯吃苦”的员工陆续进入重要岗位。

成功的经验,让蔡安烈充满了信心:“今年,我们将积极争取成为中南大学湘雅医学院株洲附属医院。我们希望用5年时间,重点培养出15个优势专科。”

为进一步提升服务质量,中心医院将患者满意度纳入到绩效考核中,设立院长代表接待岗,病人的问题可以随时直接反映到院长处。

优美的环境、良好的氛围、先进的设备、科学的制度无不吸引着高端人才的加盟和自身优秀人才的脱颖而出。2014年,李高峰、秦梅、黄楚良等3位知名医学专家先后加入中心医院这个优秀团队。与此同时,中心医院还涌现出蒋会平、包正军、何毅等13位第一批株洲市核心专家。

科研引领 加快学科建设

在蔡安烈以身作则的带动下,株洲市中心医院医护人员的服务意识明显加强、服务态度切实改善、服务水平显著提高。

如同美丽的彩虹风雨过后横空出世,现在的株洲市中心医院,院内环境十分优美,医患关系日益融洽,医疗技术过硬,服务质量不断提高,在这里,不断演绎着救死扶伤的佳话,创造妙手回春的奇迹,燃起康复生命的希望…………

过程虽然艰辛,但结果不负众望。7天的整体搬迁,不仅正常的医疗业务没有片刻中断,住院患者转运也实现了“零事故”。

枫叶如月忆照华,聚沙成塔创未来。当又一个崭新的明天到来之时,株洲市中心医院人以他们独有的开放视野和宽阔胸襟,描绘出更加恢宏的发展蓝图:他们将继续以一流队伍,一流技术,一流服务,一流管理,一流环境,将医院打造成国内知晓、省内知名、区域一流的现代化综合医院。

2014年,中心医院又制定了新的劳动纪律管理制度、考勤管理制度;完善正式员工技术档案、合同制员工技术档案;新建中层干部库、人才信息库等;制定了新的绩效工资分配办法并由职代会审议通过;制定了院领导、科主任年度目标考核实施办法及考核细则。

“平均主义大锅饭”是首先要解决的问题。“当时,职工人浮于事,干多干少都一个样,工资高低主要取决于工龄长短,固定部分比重太大,浮动部分太小,收入拉不开差距,导致‘关键人才留不住,高端人才难引进’。” 蔡安烈回忆起当时的情况,感慨万千。

蔡安烈深知,作为一院之长,他必须身体力行,以自身的行动去改变广大医护人员的认识。“一个管理者的威信绝不是来自能说会道,而是要靠负责的态度,务实的作风,赢得医务人员的认可。”他是这样说的,也是这样做的。

医院的业绩也不断得以提升,2014年,医院业务收入12.42亿元,同比增长25.33%。

“政府的支持是一种激励,但更是一份沉甸甸的责任。”蔡安烈说,“搬迁”在当时对他而言,无异于一次“大考”。

2013年12月,中心医院与北京阜外心血管病医院合作创建的“株洲市心脏中心”项目顺利揭牌。根据双方协议,后者在3年合作期内须优先安排中心医院的临床技术人员进修培训,并接受其远程会诊的要求。

蔡安烈清楚地知道,要想加快中心医院的发展,就应该打造好品牌项目。

“未来一年内,科主任都要承担本科室的基础运营责任,包括学科发展。”蔡安烈说,以往可能很多事只有我一个人想,但通过绩效杠杆,就有几十个脑袋共谋医院的发展了。

株洲新闻网7月11日讯(记者吴刚 刘子宁 通讯员李萌)株洲市矗立着这样一家医院:她拥有全国一流的硬件设备,云集了株洲市最多的卫生医疗拔尖人才,拥有一批具有影响力的国家、省、市级重点学科,亦为亮点纷呈的公立医院改革“株洲模式”践行者。

出于稳妥考虑,他将院领导班子分成了两拨:由院党委书记郭晓丹驻守新院,指导迁入科室开门运营;自己则在新、老院区间往返奔波,每天搬动2至3个科室,没搬的则在老院区继续营业。“那7天我们都是靠一颗责任心撑着,连晚上做梦都在搬家。”蔡安烈回忆。

始建于1953年的株洲市中心医院(原株洲市一医院),是一所集医疗、科研、教学、预防保健于一体的三级甲等综合医院。

必须另址迁建中心医院,打造市级医疗中心。按照株洲市委、市政府当时的规划,中心医院项目是建设“幸福株洲”的标志性工程,前期政府出资4个亿,逐年贴息,为全市390万人的健康“保驾护航”的市级医疗中心。为了让百姓尽早享受到高品质的医疗服务,有关部门明确提出,在“十二五”期间内,该院要创下“三个第一”,即营业收入、学科水平和员工收入跃升至省内市州首位。

但当蔡安烈站在焕然一新的医院门口时,并未感到轻松。房子建好了,怎样把内在的“户型”和“装修”做好,解决长期积累的结构性、体制机制性矛盾,提高全院的“综合软实力”,使这所医院更好地服务于百姓?

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